当下，中国企业的全球化进程已步入“出海2.0”的深水区。区别于以产品出口和代工为主的1.0时代，2.0时代的核心特征在于“品牌化、本土化以及产业链全球化”。企业不再满足于将产品卖出去，更要让品牌、资本、技术、人力资源和管理能力在当地扎根，即实现“本土化”，构建区域乃至全球范围内的竞争优势。在这一宏大背景下，选择正确的市场与高效的进入模式，成为决定出海成败的关键，也是当前企业家面临的核心痛点。

近期，笔者作为法律顾问，陪同多家寻求全球化突破的中国企业客户——包括能源、高端制造及生物科技等领域的龙头上市公司或高新技术企业——深入土耳其，开展了为期数月的市场调研，重点考察市场拓展、建厂可行性、产品准入资质以及合规性等议题。本次调研聚焦产业一线，系统走访了伊斯坦布尔、安卡拉、布尔萨、伊兹密尔等主要工商业城市，重点考察了自贸区与非自贸区的工业园区，并拜会了土耳其国家能源局、电力协会、国家健康研究所、出口商总会、安卡拉市政府、政府贸促机构、相关产业头部企业、已落地中资企业以及认证机构、知名学府等数十家机构。

经过深入交流，一个清晰的观点逐渐形成：对于志在出海、走向全球的中国企业而言，通过并购方式切入土耳其市场，可能是一条被严重低估的“捷径”。

在讨论“如何进入”之前，必须回答“为何进入”。土耳其具备多方面优势，有潜力成为中国企业“出海2.0”的重要跳板与支撑。

(一) 地缘优势与市场准入便利

土耳其横跨欧亚大陆，是连接欧洲、中东、北非和中亚的天然枢纽，3小时航程可触达近10亿人口市场。更重要的是，作为欧盟关税同盟成员国，其产品可免关税进入欧盟市场，这为中国企业提供了一条高效通道，既可规避潜在贸易壁垒，又能以“土耳其制造”的身份直接进入购买力强、利润率高的欧洲市场以及新兴的中东和北非市场。

(二) 坚实的工业基础与成本优势

土耳其是G20重要经济体，工业基础扎实。2024年其国内生产总值（GDP）约为1.32万亿美元，规模可观。据世界银行数据，2023年土耳其制造业增加值占GDP比重约19.6%（高于全球平均水平的12%），若计入更广义的工业产出，其对GDP的贡献达约25.9%（2024年）。该国在汽车、家电、纺织、建材等领域已形成成熟产业集群。例如，在汽车制造方面，土耳其是欧洲重要的生产基地，拥有福特、菲亚特、雷诺、丰田等国际品牌的合资工厂，本土电动汽车品牌Togg也初具规模；家电行业则有倍科（Beko）和阿奇立克（Arcelik）等品牌不仅主导本土市场，更畅销全球。

同时，土耳其人口约8750万，平均年龄33岁，总劳动力超过3608万，平均月薪约为950-1000美元，人力成本相较于西欧具有显著竞争力，而生产效率与纪律性在区域内表现突出。

(三) 持续升温的中土双边关系

跨国投资与贸易的顺利开展，深层保障在于稳定的政治关系与相互信任。近年来，在“一带一路”倡议框架下，中土两国关系持续深化，高层互动频繁。例如，2024年7月，两国领导人在阿斯塔纳上合组织峰会期间会晤；2025年8月底，土耳其总统埃尔多安应邀赴天津出席上合组织元首理事会会议并举行双边会谈；同年10月，土耳其农业与林业部部长易卜拉欣·尤马克利访华，推动多项农产品准入合作取得实质性进展。此类高层战略沟通为双边经贸合作奠定了坚实的政治基础。

简言之，土耳其对中国企业出海的吸引力可总结为“位置好、底子厚、人够用、关系铁”。这四大优势叠加，共同构成了有利的投资格局。土耳其不仅是有潜力的销售市场，更是帮助企业快速站稳脚跟、辐射周边区域的高效跳板。眼下两国关系热络，正是以合理成本进场布局的良好时机。

在考察中，我们与多位土耳其企业家、已落地中资企业高管及同行交流，反复验证了一个观点：相较于耗时漫长、审批不确定性高的绿地投资（自建工厂），并购现有优质土耳其企业更具一举多得之效。

(一) 土耳其企业被并购意愿强烈

当前，土耳其优质企业寻求合作的意愿非常强烈，这也是其并购市场最具吸引力的一点。当地宏观环境为并购方创造了有利窗口，核心在于通胀较高、货币波动大，导致企业融资困难、贷款利息高企。土耳其央行曾将政策利率推高至50%左右，此后虽下调至约46%，融资成本仍远高于多数发达和新兴市场水平。正如多家土耳其企业创始人所说：“我们不缺客户、高利润市场或渠道，缺的是资金。有了资金，我们能快速扩大产能、拓展市场、争取账期较长的客户，实现快速发展，否则只能缓慢增长。”

这正是中国资本的优势所在。国内融资环境相对宽松、资金成本较低，用我们“便宜的钱”对接土耳其企业“迫切的融资需求”，形成天然互补。对中国投资者而言，能以更合理估值直接获取现成的、有潜力的产业平台；对土耳其企业而言，则获得急需的发展资金。这种“中国资本+技术”与“土耳其产能+渠道”的结合，构成了当前并购活跃的根本逻辑。

(二) 快速获取成熟渠道与品牌资源

相较于从零开拓海外市场，并购土耳其本土企业能直接获取其数十年深耕形成的成熟销售网络及已有品牌认可，一举切入具备更高定价能力的市场。

土耳其企业长期立足欧亚交汇点，产品不仅覆盖本土，还借助贸易协定优势稳定进入欧盟、中东及北非市场。数据显示，2025年10月土耳其出口单位价值同比增长9.6%，其中制造业（不含食品、饮料和烟草）出口单位价值同比增幅达10.5%。这反映出区域市场中，土耳其制造的产品在维持乃至提升价格方面更具韧性，往往能卖出更好价钱，印证了本土品牌在区域市场享有的“渠道溢价”与“品牌溢价”。

实地调研中，多家土耳其制造企业负责人证实，依靠老客户与稳定渠道，他们通常无需参与激烈价格战，利润率更有保障。

对中企而言，并购不仅买下工厂，更是获得一张立即生效、通往高端市场的“入场券”与“销售网”，省去数年市场开拓时间，让投资更快见效。

(三) 迅速取得市场准入与合规资质

土耳其市场，尤其是对欧出口，需跨越欧盟CE合格评定、土耳其标准局（TSE）认证、原产地证明乃至清真认证等一系列合规门槛，自行申请耗时漫长。若直接并购已持有全部资质、拥有现成工厂的企业，即可立即以“土耳其制造”身份合规开展业务，避免高额关税。这不仅意味着快速将产品推向市场，更是拿到了进入欧盟及周边更广阔市场的“通行证”。对比动辄2-3年的建厂、审批、认证周期，并购极大压缩了市场响应时间。一位在马来西亚买地建厂的公司高管坦言：“出海自建工厂是最大的坑，政府审批时间完全不可控，可能拖垮项目。等厂建好投产，市场早已变化。”

(四) 保留核心团队，实现平稳整合

出海做生意，商业文化融合是最大挑战之一。土耳其商业环境既重视合同，也看重长期人际关系与信任。通过并购并保留原有核心管理团队，实行“战略与财务由中方决策，日常运营交本地团队”的模式，能最大限度减少文化冲突，维持客户关系与业务节奏。若进一步通过股权或长期激励安排，将土耳其核心管理者与公司发展绑定，他们会更投入，这也是跨国并购中常见且有效的做法。

(五) 借助本土身份，获取政策与订单优势

获得“本土生产商”身份后，企业更容易拿到政府及公共机构订单，并享受约15%的溢价空间。据多家有政府项目投标经验的土耳其企业家介绍，本地承包商或本土生产企业在政府采购的价格评审及综合评标中通常具备显著优势，效果相当于拥有15%的溢价空间。这意味着，即便报价比纯进口产品高15%，在评标中仍具竞争力。因此，对中企而言，想快速获取这块“敲门砖”，最高效的方式就是并购一家现成的、有资质的土耳其工厂，立即以“本土制造商”身份参与竞标，省去漫长等待与自我认证过程。

并购是获取“本土生产商”身份最快速、确定性最高、可复制性最强的路径之一。而获得该身份（即“原产地证”）的核心条件之一是产品必须在土耳其境内生产并满足一定本地增值比例。并购已有成熟工厂和产品的土耳其企业，可立即“继承”其“本土制造商”的法律身份与资质，无缝衔接政策红利。相比之下，绿地投资需经历漫长建厂、投产、认证周期后才能申请认定，将错失大量市场机会。

机遇总与风险并存，“风浪越大，鱼越大”。成功交易需提前识别风险，并用专业方法应对。

(一) 应对汇率波动与货币贬值

在土耳其投资，首先面临土耳其里拉汇率波动大的问题。好在土耳其不限制外汇流动，这为对冲货币贬值风险提供了便利。

实际操作中，可在谈收购价格时，将计价与支付货币明确为美元或欧元等硬通货，以锁定成本。在运营端，尽量实现生意“美元化”，即以美元/欧元计价收款并支付主要原材料货款，从而在日常经营中自动对冲里拉贬值影响。这也是已落地中企高管在付出不少“学费”后总结的宝贵经验。

此外，可在收购合同中设计灵活条款，如将部分付款与公司未来以美元计算的业绩挂钩（达成绩效再付），或约定最终价格根据通胀指数调整。这些安排可使买卖双方共担长期不确定性，将风险控制在合同范围内。

(二) 尽职调查与本地团队建设

在土耳其做并购，语言不通仅是表面问题，更深层困难源于商业习惯、财务规则与法律理解的差异。这些差异可能导致尽调不透、谈判误解，从而埋下隐患。

因此，项目启动之初，最关键一步是搭建本地专业支持团队——包括土耳其本地信誉良好的律师事务所、专业咨询机构或一站式服务平台，由他们牵头组成覆盖法律、财务和商业尽调的核心小组。

我们作为中国企业信任的中国律师，扮演“总协调人”与“沟通枢纽”角色，负责与土耳其本地团队高效对接，将其专业意见、本地信息及合规要求“翻译”整合为清晰的商业分析与决策建议，确保客户获得的是经核实、可直接用于谈判与拍板的可行方案，而非零散难懂的外文资料。

(三) 并购后的整合与管理策略

跨境并购交易的成功交割仅是起点，“买得到”不等于“管得住”。许多跨境并购效果不佳，问题出在收购后的整合上。核心建议仍是：“战略与财务由中方把握，具体运营交给本地团队”。

具体而言，在关键决策上，中方股东应通过董事会、重大事项一票否决权及严格预算审批，牢牢把握公司战略与财务命脉。其中，派驻可靠的财务与风控人员实施资金监管是保障资产安全的底线。

在运营层面，则要充分信任并授权留任的土耳其核心团队，由其负责市场、生产、招聘等具体事务，但需建立明确的业绩目标与定期汇报制度。

为真正形成“利益共同体”，可考虑为土耳其核心管理层设计股权或期权等长期激励，将其个人利益与公司长远发展绑定，使其从“打工者”转变为“合伙人”，从而促进整合过程更顺畅、公司发展更可持续。

(四) 政策风险的防范与本地背书

土耳其的国内外政策存在一定变数，可能影响企业经营。应对不确定性的根本方法是确保每一项业务严格遵守法律，做到完全合规，不留隐患。

在此基础上，可考虑更稳妥的做法：引入在当地有影响力、信誉良好的土耳其人或家族作为小股东或顾问，协助处理对外关系与沟通，本质上是为其公司“背书”，有助于更好地融入本地环境、获取关键信息。已落地土耳其多年的中企高管表示：“在土耳其，只有真正融入当地，与本地人打成一片，他们的背书会前所未有地促进你的商业拓展，既安全又快速。”

总体来看，对正推进全球化升级的中国企业而言，通过并购方式进入土耳其市场是一个极具吸引力的选择。它综合了地理位置、产业基础、合作意愿等多重优势，使企业能快速获取现成的品牌、渠道、生产资质和本地团队，实现快速进入与深度本地化的平衡。在当前时机下，通过并购进入土耳其市场，无疑是一条高效的“捷径”。

对于志在欧亚市场站稳脚跟的企业，关键在于两点：一是真正理解土耳其市场的核心逻辑——通过并购这条“捷径”直接获取现成产能、渠道和政策身份；二是在推进交易时，善用中方资金对接土耳其机会。做好这两点，才能切实抓住机遇，将战略落到实处。

注释：

[1] TheGlobalEconomy, ‘Turkey: Share of industry’ (Web Page, 23 December 2025) https://www.theglobaleconomy.com/Turkey/Share_of_industry

[2] Trading Economics, ‘Turkey - Labor Force, Total’ (Web Page, 23 December 2025) https://tradingeconomics.com/turkey/labor-force-total-wb-data.html

[3] International Labour Organization, ‘C. Türkiye’ (Web Page, 23 December 2025) https://www.ilo.org/your-country-specific-url

[4] Atilla Yeşilada, ‘Abdurrahman Yıldırım: Turkish Corporates Face Growing Exchange Rate Risk’, PATurkey (online, 1 June 2025) 

https://www.paturkey.com/news/2025/abdurrahman-yildirim-turkish-corporates-face-growing-exchange-rate-risk-21175

[5] Türkiye İstatistik Kurumu, Foreign Trade Indices, October 2025, Bulletin No 53919 (12 December 2025) 

https://data.tuik.gov.tr/Bulten/Index?p=Foreign-Trade-Indices-October-2025-53919

[6] International Trade Administration (US), ‘Selling to the Public Sector’, Turkey Country Commercial Guide (Web Page, 7 January 2024) 

https://www.trade.gov/country-commercial-guides/turkey-selling-public-sector