“先见个面聊聊”“先看看对方态度”……在面对一项潜在交易时，有些企业家会抱上述心态，既不对交易谈判做系统性准备和规划，也没有明确的谈判策略。有的企业家甚至将谈判准备简单理解为预定谈判地点、布置谈判会场等非核心内容。

成功的交易谈判需要极其精心的准备和演练，谈判者永远不能寄希望于临场发挥。要做好谈判准备工作，谈判者需要注意以下三个重要方面。

一是确定“最佳替代方案”(Best Alternative To Negotiated Agreement)。没有非做不可的交易，只有在某些限定条件下去尽力争取完成的交易。因此，谈判者在谈判前要明确，如果交易不能达成，公司是否有替代方案；要研究多个替代方案，从中选择最佳的一个。在谈判准备阶段，谈判者不仅要研究并确定己方的“最佳替代方案”，同时也要通过搜集信息和情报，尽量了解对方的“最佳替代方案”，做到知已知彼。交易谈判是个“功夫在诗外”的事情，只有在“最佳替代方案”上做足功课，谈判者才能在谈判中做到胸有成竹，不受制于人。

二是确定“谈判底线”(Reserve Value)。“谈判底线”是一方在谈判中所能接受的最低条件或价格。只有确定好这一底线，谈判者才能清楚何时应叫停谈判，以避免达成不称心的协议后心生悔意甚至拖延乃至拒不执行协议。“谈判底线”与“最佳替代方案”有一定关联，但又不尽相同，其还会受到风险偏好、对未来的预期、交易成本、时间成本等因素的影响。

三是确定“可谈判区间”（Bargaining Zone）。这一区间指的是谈判一方所能争取到的最佳谈判结果与“谈判底线”之间的区间。“可谈判区间”由谈判双方决定，且并非一成不变。它可能会随谈判推进而缩减或扩展。因此，在谈判过程中，谈判者要敏锐地捕捉对方传递的有形和无形的信息，充分理解对方的真实核心诉求，准确理解和把握“可谈判区间”。谈判双方也要依据谈判进展对“可谈判区间”进行实时调整。

从谈判准备到协议达成，信息搜集与交换贯穿谈判的整个过程。大多数谈判者都比较重视搜集谈判对方的信息，包括对方的真实意图、谈判底线、谈判人员的决策权限和内部流程等，却对自身的信息搜集工作不够重视。在此前参与的大型商业谈判中，我曾见过有谈判团队成员对公司内部信息了解不准确、不一致、不及时，从而严重影响谈判进程的情况。

谈判者有时对外部信息的搜集也不够充分。对外部信息的搜集和研究工作会在很大程度上影响谈判策略和结果。这些外部信息包括行业动态、国家宏观政策等。

此外要强调的是，信息交换要尽量以书面形式进行。每次在阶段性谈判结束后，谈判双方都应及时通过会议纪要、备忘录等方式将已达成的合意进行确认和固定。这样做有三点考量：一是避免双方对于达成的合意有不同理解；二是避免对方反悔或推翻口头达成的合意（尽管没有法律效力，一般来讲，推翻书面记录要比反悔口头承诺难得多）；三是避免对方谈判人员发生变化时，新的参与人员不了解或不认可已达成的谈判成果。

市场上琳琅满目的各类谈判培训教程，经常把交易谈判比作零和游戏，即一方倾尽全力所争取的利益，就是另一方所失去的利益。在零和游戏中，谈判者使用的主要技巧和策略都围绕着为己方争取最大利益而展开。然而，现实的商业交易往往并非如此。在我参与的绝大多数商业交易中，交易谈判既不是零和游戏，也不是“一锤子买卖”。谈判双方存在共同利益，且力图通过交易合作创造新的价值。

因此，谈判双方首先应着眼于利用谈判创造价值，做大蛋糕，扩大“可谈判空间”，避免“囚徒困境”，争取双赢，发展双方长远的关系。若双方能将交易谈判从讨价还价的过程变为共同解决问题的过程，则不仅能建立互信，顺利推进谈判，同时也可能更有利于己方的最终利益。

当然，谈判双方不可避免地会在价值索取上你来我往，针锋相对，也经常会因此陷入僵局。根据我的经验，在谈判价值索取时，有以下策略和技巧可以遵循。

首先，确立价值分配的基本原则。谈判双方若能首先就基本原则进行充分讨论并达成谅解，然后再谈具体数字和事项，则更容易达成一致。

其次，投桃报李，利益交换。针对同一交易，谈判双方的利益诉求可能并不相同，因此双方要懂得利益交换。比如，两个孩子可能很快就能对如何分一个橘子达成快乐的合作协议，因为一个孩子要榨汁，而另一个孩子要做小橘灯。他们只要交换橘皮和橘肉就能使双方都满意。

再次，要关注最终利益而非表面立场。对于对方的表面诉求，谈判者要多提问题并进行深究。以我此前参与的一个谈判为例，在谈判中，对于我方提出的独家供货条款，对方决不妥协，以致谈判几近破裂。后来经过深入交流，我们发现，对方和一个很小的公司签署了长时间的供货协议，虽然违约责任设置很重，但供货量却很小。在我们提出对此进行额外补偿后，问题很快得到解决。

然后，对于所有的出价和要价，谈判者都要给出充分的理由，且最好说明这样做会给对方带来哪些好处。

最后，直接就具体事项的合作进行深入探讨。这个办法对于打破僵局、进行价值索取往往会产生奇效。因为探讨具体的合作问题尤其是技术性问题，往往能改善谈判气氛。当谈判双方都抱着解决问题的态度，共同探讨解决方案时，也更容易达成一致。

优秀的谈判者总是善于把握谈判时机、把控谈判节奏。

交易谈判应当被放到整个公司战略、行业发展状况乃至国家政治经济发展大趋势中去考量。相对于交易的细节、达成交易的价格和条件，达成交易的时机往往更重要。过于陷入交易的细节而缺乏对宏观趋势的考量，往往容易贻误战机，丧失重要的商业机会。

硅谷发展史上有几个重大投资和并购交易，比如Facebook对WhatsApp的收购、对谷歌和雅虎等公司的早期投资。这些交易都是投资人或创始人在短短数日内做出的决定。他们当时认识到这是难得的交易机会，因此并没有在意估值、公司治理结构等条件。

绝大多数谈判都可能要进行多轮。何时积极推进，何时暂停休息，何时让步妥协，何时发布最后通牒，都很有讲究。对于谈判事项的优先等级排列，商务、法务、财务、税务等事项的排列组合，乃至谈判人员的发言安排等，都与谈判节奏的控制有关，也会最终影响到谈判结果。谈判者只有事先了解谈判对方的内部流程，全面搜集信息以判断对方的最终决策时间，并把最重要的让步放在谈判的最终阶段，才能确保争取到最好的谈判成果。

在交易谈判中，有时心理因素的影响之大超过人们想象。行为心理学的研究发现，几乎每个人都会在交易谈判的某个时刻陷入一些非理性心理误区。这些心理误区的产生，多与以下的心理学现象相关。

第一，锚定效应(Anchoring Effect)。谈判中的第一次出价非常关键，因为根据锚定效应，人们总是倾向于在第一次出价的基础上进行讨论还价。为摆脱这个心理误区，谈判者要尽量避免首先出价，另外，要在还价时始终基于自身对于交易价值的分析（随时牢记己方的谈判底线和可谈判空间），不要让对方的出价对自己造成心理影响。

第二，框架效应(Framing Effect)。简单来说，这个效应指的是，一方对同一事物或问题的描述方式不同，会导致另一方出现不同的行为反应。尽管对于得失的期望值相同，面对呈现获利面和呈现损失面这两种不同的提问方式，人们会做出不同的反应和决定。当以获利的方式提问时，人们倾向于避免风险；而当以损失的方式提问时，人们倾向于承担风险。《庄子·齐物论》中有个“朝三暮四”的成语故事，故事中所述的猴子的行为变化就是典型的框架效应的体现。

这一效应体现在谈判中就是，利益诉求相同的情况下，谈判者使用不同的提问和谈判方式，会直接导致对方的不同反应。这一效应对谈判者的启示是，要尽量避免依靠直觉判断，而是要仔细分析对方提问或谈话中的本质性信息。

第三，安于现状偏差(Status Quo Bias)。人们总是倾向于认为自己的东西是更好的，在交易时不太愿意用已有的东西去交换对方的东西。为避免这个误区，在谈判中涉及利益交换时，谈判双方必须进行理性的分析，并尽可能进行数值化比较。

第四，自利性偏差(Self-service Bias)。人们在成功时倾向于把原因归为自身主观因素，如努力、天赋等；在失败时则倾向于从客观角度找原因，如运气、环境等。在谈判中，这种心理将会导致买方总是倾向设定相对低的价格，而卖方总是倾向设定相对高的价格。在这种心理偏差的情况下，原本存在的“可谈判区间”会被压缩甚至不复存在，本来可以成功的谈判也会因此走向失败。

第五，反应性贬值(Reactive Devaluation)。在谈判过程中，由于一方倾向于把另一方当作对手，因此其反应常常是贬低对方提议的价值，哪怕这种提议是合理的甚至是对己方有利的。

要避免非理性心理误区，最重要的方法是坚持理性分析，不从主观感觉出发，以充足的理性证据进行谈判的出价和还价。同时，谈判团队内部要进行充分沟通讨论，避免让某个人的心理误区影响到最终谈判结果。

此外，在谈判结束时，有经验的谈判者会让对方从心理上感到获胜。因为他们知道，谈判结束及协议签署，仅仅是交易执行的开始，距离最后的交割还有很长时间。如果谈判者过于得意忘形，喜形于色，让对方感觉吃了大亏，会对后续的交易执行造成不利影响。

总之，谈判是艺术，也讲求技术。谈判前要有准备，谈判中要有策略。谈判归根结底是由人主导的活动，要尽力降低非理性判断的影响。但愿各位都能成为交易谈判的高手，不断通过交易谈判创造价值和促进合作，将事业推进到新的高度。